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教培创业6年,我犯了3个常识性错误

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之所以说是“常识性错误”,是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过,故事都是真实的,犯过的错是血淋淋的。

01

创业6年,我犯过的常识性错误 

1.不关注竞争对手

亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说:“不要关注你的竞争对手,因为他们又不给你钱。”

听起来都特别有道理,对不对?我曾经也是这么觉得的。因为我们培训机构在当地也做过一段时间的老大。那个时候,我也从来不看竞争对手的课程。

直到有一天,我看了竞争对手的教材,才大吃一惊:原来竞争对手的课程产品的分层程度,已经大大超过了我的想象。于是我才明白:

了解竞争对手,其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手,其实是一种鸵鸟心态,把自己封闭起来,然后自我感觉良好。

用户喜欢什么、需要什么,他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是,他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个培训机构市场表现好,一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。

关注和了解竞争对手产品后,初级的方法是:照抄。而高级一点的方法是:洞察用户在使用产品背后的需求,找到更好的解决方案,融入到自己的产品里。

2.不想花大力气招聘关键人才

设想一下,公司要开展一个课程的招生业务,需要一个新的负责人。如果你是校长,你会从已有的得力干将里提拔一个,还是从市场上招聘一个有类似经验的人?

过去几年,我大部分时候都选择了前者。为什么呢?因为这样做最轻松啊。

但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间,走很多弯路,才能最终走到正确的方向上。究其原因,对不熟悉的领域,我们常常低估了做成的难度,而又高估了学习的速度。

3.不相信管理

这点说起来特别可笑,但确实是真事。

一个认为管理不重要的人,会把公司做成什么样子呢?答案就是一团糟。

1)对所有我看不爽的事情,甚至各种执行细节指手画脚,美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的时候,问题还不严重。可公司上了几百人的时候,问题立刻出来了:因为我什么事情都可能管,所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力,责任也模糊了。

更严重的是,时间久了,大家都不把事情当自己的事,只把事情当成是”老板的事情“。

现在,我对扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情况,但是只跟少数人讨论决策。

2)选择关键岗位负责人时,不看重管理经验,只看重专业能力。

结果就是我选中的这个负责人,经常把自己累个半死,但是团队的整体产出完全不行。带团队,真的是需要经验的。专业能力,和带团队能力,是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解,而后者需要对人的理解,完全不是一回事。

3)拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。

因为我自己是绩效考评的受害者,所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了:他们需要来自公司的反馈,他们需要可预期、有节奏的成长反馈。所以2017年,公司到了300人的时候,我才在同事们的压力下,把绩效考评补上。

终于有一天我明白了,如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚,那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了,就应该老老实实学习大公司的做法。管理是一门很复杂的科学,没有足够经验时就想搞创新,太难了。

02

创业6年,关于人的领悟

1.校长最常犯的错误,就是高估自己

为什么校长会常常高估自己呢?有两个原因:

1)身边的真正的批评声音少。

人都喜欢表扬,不喜欢批评,这是本性。而且,我们大部分时候根本分不清:当别人在说“yes”的时候,到底是思考后的认同,还只是在迎合、拍马屁。

如果不是特别注意,时间一久,校长身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对,那很快就会飘起来,开始高估自己。

2)校长的正确判断力常常是通过信息优势获得的,而大部分人没有意识到这一点。

前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速成长,其中一个很重要的原因是:马云很早就不再骑马打仗,而是在全球范围内进行高段位的交流。

可以想象,如果每天跟你聊天的都是各国元首,一流经济学家,全球最成功公司的CEO,那你一定会变得很厉害。

当然,大部分人做不到马云那样。但是即便如此,校长可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以,当校长做出高质量决策的时候,很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

2.开展新业务,应该优先找人,而不是优先想解决方案

这里的“找人”并不是找一般的专业人员,而是要找真正有全局视角的领导者。

开展新业务的时候,我们最常犯的错误,就是以为自己很懂,以为新业务看起来没什么难的,然后找来一些专业老师做课程,或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

之所以会犯这种错误,归根结底还是因为觉得自己比别人聪明,对自己不熟悉的行业缺少敬畏心,觉得自己想到了别人没想到的破局点。

3.不应该过分依赖人的学习能力

有一次,我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我、且绝对不会在公开场合说的话:“我们公司在创立之初就定下一条规则,就是不培养人。”

后来我才理解了他的话。不培养人,其实就是倒逼自己,找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好,但对培训机构来说却是短期内性价比最高的方案。

这个CEO的做法有些极端,与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为,人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上,而对招聘的投入明显不足。

这两种做法,哪种更好?短期来看,显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人,存在巨大的不确定性,且有着最贵的成本:时间。

但从长期来看,员工的能力发展对机构的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法,过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。

现在的我同样重视培训,重视学习。但是我也深刻地意识到:学习能力,是一种锦上添花。业务的展开,不能依赖人的学习能力。

4.人不需要是全面、完美的

最懂业务、懂技术的人,常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人,对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的,就好像是硬币的正反面。

但成为一个好的业务负责人,常常既需要对业务深刻的理解,又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考,也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗?有,但太少了。

这个时候,就需要身边有其他的人来帮他补足。比如,业务能力很强的负责人,常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。

当然,如果有些短板能自己补上,那就更好。但这种改变,往往需要更多的耐心和时间。

来源:创业邦

版权归原创作者所有

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